Crise faz Embrapa mudar gestão corporativa e cortar funções gratificadas

Nesta quinta-feira, 1º de fevereiro, a Embrapa reduz de 15 para seis as áreas administrativas da sede da Empresa, em Brasília, com corte de funções gratificadas e alteração de toda a estrutura e processos. O ajuste, mantendo o mesmo grupo de empregados, faz parte da maior mudança administrativa da história da Empresa, que, no final de 2017, já havia reduzido a quantidade — de 46 para 42 — de Unidades de pesquisa e inovação, com a extinção de cinco Unidades de serviço. Também em 2017, a Embrapa adotou um novo Estatuto, alinhado à Lei das Estatais e produzido com a orientação da Secretaria de Coordenação e Governança das Empresas Estatais (SEST) e do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão.

A ampla revisão da governança da Embrapa ocorre em resposta à "necessidade de ajustar a Empresa às mudanças tecnológicas e sociais e aumentar a eficiência", diz o presidente Maurício Antonio Lopes. Ele cita redução dos recursos públicos e transformações em grande velocidade na agricultura e no ambiente tecnológico como pano de fundo para o esforço da Embrapa em ajustar sua estrutura e gestão e se antecipar às mudanças que tendem a ser constantes.

Cleber Soares, diretor-executivo de Inovação e Tecnologia da Embrapa, diz que os agricultores e lideranças do agronegócio vão notar a diferença em curto prazo por meio da maior facilidade no acesso à tecnologia ou aos ativos tecnológicos, tanto diretamente com a Embrapa como também por meio de parceiros. Ele explica que há um enorme esforço para garantir a otimização dos processos e o foco da Empresa em inovação e proximidade com o mercado, inclusive pela ampliação das parcerias públicas e privadas. "Queremos alcançar mais facilmente as cadeias produtivas, e, consequentemente, o produtor rural, entregando ativos tecnológicos de forma mais dinâmica e eficiente", explica.

Um dos objetivos mais importantes da gestão da Embrapa é facilitar o fluxo dos resultados de pesquisa para o mercado, inclusive aqueles que permitem obter recursos para financiamento de novas pesquisas. Reduzir a dependência de recursos do tesouro por meio de novos financiamentos da pesquisa, e, principalmente, a monetização de ativos tecnológicos gerados pela Empresa é uma das prioridades.

A direção da Embrapa quer a transformação de conhecimento e de ativos tecnológicos em inovação e negócios com mais rapidez e eficiência. O Código Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação, por exemplo, cria excelentes oportunidades para a ampliação das parcerias público-privadas no ambiente de inovação tecnológica. Neste momento, a Embrapa acompanha a tramitação no Congresso Nacional do Projeto de Lei que propõe o estabelecimento da EmbrapaTec, subsidiária que vai permitir mais agilidade também na área comercial. Outra alternativa também em consideração é a criação de fundos patrimoniais, mecanismo utilizado com sucesso em muitos países, que poderá no futuro financiar melhorias da infraestrutura e ações estratégicas, sem colocar em risco o patrimônio da Empresa, que pertence à sociedade brasileira.

A Embrapa mantém mais de 80 programas de melhoramento genético diferentes, incluindo grãos, pastagens, frutas, hortaliças, mandioca, espécies florestais, pecuária e aquicultura. Eles alcançam todas as regiões e biomas brasileiros e envolvem centenas de projetos na fronteira do conhecimento em áreas como biotecnologia, nanotecnologia, automação, agricultura de precisão, transformação digital.

São 9.579 empregados, sendo 2.438 pesquisadores que incluem agrônomos, físicos, veterinários, economistas, biólogos, químicos e cientistas da computação. Eles atuam em equipes e redes desenvolvendo, atualmente, 1.117 projetos de pesquisa.

A Embrapa participa de 122 acordos de cooperação voltados para o mercado de inovação e arrecada anualmente em torno de R$ 128 milhões por meio de parcerias, inclusive de fontes internacionais.

O insumo mais importante em uma empresa de pesquisa e inovação é conhecimento, e cerca de 80% do orçamento da Embrapa está direcionado para pagamento de salários para um quadro altamente qualificado. "O ideal seria a relação 70/30, um padrão mundial", explica Maurício Lopes. A restrição orçamentária na área operacional não está permitindo melhorar a relação, mas a Empresa está continuamente buscando alternativas de financiamento do para buscar o equilíbrio. E dentre todos os esforços, "o mais importante é incorporar e reter talentos, pagando salários condizentes para um grupo de profissionais altamente qualificados, que permitem à Empresa seguir gerando impactos positivos para a sociedade brasileira", explica.